在产品经理的日常里，最常被忽略的其实不是技术实现，而是团队内部的心智模型。一个公司如果一直以系统为中心，往往把「怎么构建技术堆栈」写成 OKR，而忽略了「为什么用户会用它」。

「系统‑中心」与「用户‑中心」可比作两条路：前者从工程师的视角出发，强调可靠性、可扩展性；后者则从用户的视角出发，强调价值、体验。两者相互依赖，却常常产生冲突。若你曾在大型电商或金融科技公司遇到「功能堆积，用户痛点无解」的情况，说明心智模型仍偏向系统。

下面讲一个真实案例：公司Y（规模 800 人，主营 B2B SaaS）在 2021 年底陷入产品迭代周期 8 个月、用户流失率 18% 的窘境。管理层决定以「用户‑中心」重新定位心智模型。首先，他们聘请了麦肯锡咨询团队，对 120 名活跃客户做了深度访谈，得到 350 条痛点反馈。

在 2022 年初，管理层与研发、运营、客服共同组织了一场 3 天的「同理心工作坊」。核心工具是「用户旅程图」与「情感曲线」，并用红笔标注「痛点、机会、阻碍」。会议结束后，所有人都写下了自己的「用户‑承诺」，并提交给董事会。董事会将 OKR 目标从「系统可用性 99.9%」改为「用户满意度 ≥ 90%」。

实施过程分三步：① 需求拆分从「功能列表」转为「价值树」；② 关键指标从 MTTR、CPU 使用率转为 NPS、留存率；③ 奖惩机制从工程产出计量改为「用户案例贡献度」。技术团队在 2023 年 Q1 开始采用「价值驱动迭代」，每个 Sprint 必须先通过一次小规模用户测试。

结果显而易见：2023 年底，留存率提升 12%，NPS 从 38 提升至 55，产品上线周期从 8 个月压缩至 4 个月；员工满意度调查中「与用户对话的频率」评分从 3.2 提升至 4.7。更重要的是，销售团队在 2024 年 1 月完成了 25% 的订单增长，主要归功于「从用户痛点出发的功能包」。

从这个案例可得：心智模型的转变不是一夜之间的「灵感」，而是「文化 + 结构 + 指标」的系统工程。产品经理如果想在团队内部落地用户‑中心，必须先让每个人都认同「我们在为谁建造」，并把这一信念写进 OKR、奖金、晋升标准。

如果你正在面临「功能堆砌、用户不增」的困境，问问自己：我们的 OKR 里有没有「用户成功率」这一项？如果没有，为什么不立即改写？